Konflikter ‑ konflikthantering

 

 

Innehåll:

Konflikttyper - konfliktnivåer

Det finns olika typer av konflikter som kräver olika hanteringssätt. 

  • Sakkonflikter
    Parterna är oeniga om fakta, beskrivningen av den rådande situationen eller av problemet, de är oeniga om vad man skall åstadkomma eller är oeniga om metoder för att nå ett visst mål.
  • Rollkonflikter
    Det finns en bristande överensstämmelse mellan en persons faktiska beteende och de förväntningar som finns på personens sätt att agera. Många konflikter uppstår helt enkelt som ett resultat av att de förväntningar vi har på varandra inte uppfylls. Förväntningar kan vara diffust uttalade eller oklart uppfattade. Rollkonflikter leder lätt till stress och kan vara en orsak till utbrändhet. I omorganisationer är rollkonflikter vanliga.
  • Pseudokonflikter
    Parterna är faktiskt överens, men missförstår varandra pga språksvårigheter eller bristfällig/olika information. Här handlar det ofta om kommunikationsbrister, parterna lyssnar inte på varandra.
  • Intresse /värderingskonflikter
    Parterna har helt olika intressen eller mål, har olika grundinställning och kan inte acceptera den andres inställning. Jämlikhets och lönefrågor är typiska intressekonflikter. Värderingskonflikter har ofta moraliska grundtoner och förekommer ofta inom religion och politik. Intresse /värderingskonflikterna är svårast att lösa. De kräver ofta någon form av maktutövning för att hanteras, medan man vad gäller övriga typer i allmänhet kan nå samförstånd om de inblandade ges möjlighet att penetrera problemen och föreslå lösningar.
Att ingripa för sent är att arbeta mot tiden

Inställningen till konflikter kan variera, men de väcker inte sällan obehagskänslor vilka gör att man försöker tränga bort dem från medvetandet. Irritationsmoment och störningar som uppstår i en arbetsgrupp försvinner emellertid sällan genom att de slätas över eller undviks. I stället växer de, återkommer och vad som är värre utvecklas till konflikter mellan personer. Samtidigt kan det som varit den egentliga orsaken, som brister i organisationen och brister i arbetsrutiner, komma i bakgrunden. Får konflikter pågå under lång tid är risken stor för en destruktiv utveckling. Enskilda individer far illa, arbetsorganisationen blir ineffektiv, syndabockar utses.

Förloppet kan se ut på följande sätt: Konflikten uppstår. De som är inblandade har svårt att arbeta mot en konstruktiv lösning. Personer i konfliktens omgivning känner till konflikten men talar inte om den, ingriper inte, Man gör försök att släta över, lätta upp stämningen eller dra sig undan. Konflikten trappas upp. Olusten ökar. Fler och fler blir medvetna om konflikten och den blir känd även utanför kretsen av direkt berörda. Trycket ökar. Någon, vanligen en överordnad ser sig tvingad att ingripa. Ofta går man då in med "kraftåtgärder" i form av ändrade arbetsuppgifter, förflyttningar etc och åtgärderna riktas mot en utsedd syndabock. Att påverka andra faktorer i arbetsmiljön kan i detta läge förefalla meningslöst.

Utvecklingsförlopp för en destruktiv konflikt:

Toleransfas Kringgående fas Offentlig fas Krav-på-lösnings-fas
Vanlig med-
mänsklig tolerans

Enstaka personer
illa berörda

Överslätande
 

Försök att lätta upp
stämningen

Många medvetna
om konflikten

Tydliga tecken
utåt

Valet av synda-
bock medvetet

Situationen/omgivningen
påfordrar lösning

”Kraftåtgärder" vidtas,
som riktas mot enskilda

Om en konflikt har gått in i den offentliga eller i krav‑på‑lösnings‑fasen är förutsättningarna mindre för en konstruktiv lösning. Eftersom det är svårare att bearbeta konflikter ju längre de utvecklats, är det viktigt som chef att vara lyhörd för och identifiera tecken på störningar, att ta reda på orsakerna och att se till att parterna kommer till tals. Arbetsplatsträffar kan vara ett utmärkt forum för att identifiera irritationsmoment och diskutera sätt att undanröja dem.

Att analysera konflikter


På samma sätt som när det gäller att lösa problem över huvud taget, kan man förutsätta att om de som är inblandade i en konflikt kan urskilja och se vad som orsakat konflikten har de också reella möjligheter att agera mot en lösning av situationen. Som första steg i konfliktarbetet måste de inblandade gemensamt försöka beskriva konflikten och identifiera orsakerna. Ibland kan orsakerna vara enkla och avgränsade men ofta uppstår de som ett resultat av ett samspel mellan en rad olika faktorer, individ och arbetsrelaterade.

Vid en analys kan det visa sig att en del av orsakerna till konflikten ligger på en nivå som inte kan åtgärdas enbart av de inblandade. Insikten om orsakerna gör emellertid att man får lättare att fortsättningsvis hantera konfliktens verkningar eller yttringar samtidigt som man kan verka för en förändring på sikt. Formerna för att genomföra en analys kan variera. l vissa fall kan samtal med var och en och en sammanställning av de synpunkter som kommer fram bilda utgångspunkten, i andra fall kan man använda sig av gruppdiskussioner.

Att lösa konflikter


En analys ger de berörda möjlighet att ta ställning till orsakerna till konflikten och förutsättningarna för en lösning. De kan också ta ställning till hur mycket tid, kraft och energi de är beredda att satsa på att lösa problemen och på vilket sätt de vill arbeta. Det finns olika sätt att tackla konflikter. Nedan visas olika sätt att tackla konflikter. Dessa baseras på olika grundläggande uppfattningar om konflikten och möjligheterna till samarbete.

1. Samarbete är inte möjligt konflikten kvarstår
Om två parter har var sin åsikt och ingen är villig att ge med sig måste konflikten "lösas" på något av följande sätt:

  • Strid/maktkamp pågår tills endera parten ger upp. Har den ene rätt, har den andre fel. Konfliktsituationen ses som en konkurrenssituation.
  • Avgörande fattas genom tredje man, en "domare" som avgör vad som är rätt och fel. För att slippa en lång och kanske smärtsam maktkamp vill man kanske få saken avgjord.
  • Slumpen, lotten eller ödet får avgöra vem som har rätt.

2. Samarbete är inte nödvändigt konflikten kan undvikas
Konflikten kan undvikas därför att samverkan eller kontakt mellan parterna inte är nödvändigt. När det förekommer tecken till motsättningar kan problemen lösas genom att man minskar det ömsesidiga beroendeförhållandet mellan parterna. Detta kan ske på olika sätt:

  • En av parterna, eller båda, drar sig ur konflikten. Ofta ser man samverkan som riskabel
  • Man undviker konflikten genom likgiltighet eller genom att ignorera problemet.

Det gemensamma för dessa sätt att angripa eller hindra konflikter är att de bygger på föreställningen om oavhängighet, snarare än ömsesidigt beroende.

3. Samarbete är möjligt - konflikten kan lösas
Denna optimistiska uppfattning grundar sig på de inblandades bedömning att det är möjligt att komma överens, konflikten kan lösas. Det gäller bara att enas om på vilket sätt konflikten bäst ska angripas. Graderat från passiv till aktiv eller från låg till hög insats finns följande alternativ:

  • Fredlig samexistens. Uppfattningen är att man kan förhindra konflikten att utvecklas genom att släta över misshälligheter, hänvisa till gemensamma uppgifter och övergripande mål. En hel del viktiga frågor kan få läggas åt sidan och man ägnar sig åt sådant som man kan samarbeta om.
  • Kompromisslösning. Parterna inser att samverkan är nödvändigt och att konfliktarbetet inte kan resultera i den bästa eller slutliga lösningen. Kompromisshållningen bottnar i uppfattningen att situationen kräver samarbete och att det handlar om att ge och ta.
  • Problemlösning. Utgångspunkten för en genuin problemlösning är en optimistisk hållning till konflikten, baserad på uppfattningen att det alltid finns en bra lösning på problem och att parterna har möjlighet att finna fram till detta genom aktivt samarbete. Alla inblandade inser att de har ett verkligt intresse av att lösa konflikten.

Kanske är det så här! Om du inte är med i lösningen av problemet, så blir du till slut en del av
problemet ...

Fortsättpil Tillbaka